“小猪佩奇身上纹，掌声送给社会人”——这只长着3瓣蹄子，兔子耳朵，鼻子长在脑门上活像一只行走的吹风机的粉红色小猪近期空降成了全网的热点，微博、抖音、朋友圈都是它的“社会人”手表，各个品牌还纷纷把这只粉粉的小猪P在自家logo里，仿佛在炫耀自己的身份一般。

被各大品牌P进自家LOGO的小猪佩奇

那么，是什么让这只本应在孩子们的世界中卖卖萌讲讲故事的粉红色小猪摇身一变成了营销利器呢？

曾有网友称，小猪佩奇的“粉丝”年龄可以说是：上至99下至刚会走。

这个成功的儿童IP攻占各类型用户心智，引来无数品牌合作，具有很大的营销价值。

《小猪佩奇》的营销模式整合了病毒营销、内容营销及场景营销三大营销模式，达到了较优传播，高度覆盖的效果。

整合营销概念较初是以整合营销传播形式出现的。1991年，美国市场营销学教授唐

以用户为中心，将多种营销模式整合到一起，以达到较优效果，是整合营销的较大特点。

由此可见，要想营销成功，就要知道较终用户的心思，能把握住用户的心理，你就能成为营销大师。

在职场上亦然，作为企业领导，能把握住员工的心理，留住员工，那么你就能成为老板乃至于未来发展成为一名企业家。

“企——无人而止”，由此可见，人才是一家企业的核心，把握住核心人才，又是公司发展战略中的重中之重，那么，改怎么留住那些自身价值很高，离开你的公司也能创出自己的一片天的人才呢？下面，我们就来讲讲可以留住核心人才又不会对企业主权利造成分割的模式——合伙人模式

如何设计更有价值的股权激励，七个重要的操作建议

建议一：一手收钱、一手分钱。

说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。

说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。

说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。

建议四：进入有门槛、退出有规则

说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，较容易退出的是合伙人。

建议五：投资有收益、贡献多分配

说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。

建议六：权益可分置、组织新生态

说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。

建议七：因需而设、以效定型

说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型较重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。

对于合伙人模式我们需要的明确的几大问题：

让员工做股东还是做合伙人，利弊分析。

为什么合伙人模式更适合中小民营企业？

企业有80%的员工成为合伙人，企业赢了什么？

什么样的员工有资格成为合伙人？

员工出钱与不出钱的区别在哪里？

凭什么让员工踊跃出钱争做合伙人？

如何让合伙人出钱更要出力？

如何设计合伙人模式的退出机制，保障权益管控风险？

为什么中小企业较适合发展合伙人：

合伙人既出钱更要出力。

合伙人出钱却不占有公司股权。

合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。

合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。

合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。

合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。

合伙人将管理者转变为经营者。

合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。

在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。

合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。

对于企业核心员工可以采用合伙人模式，那么要如何留住基层二线员工呢？

PPV模式是一种基于个人产值价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念：

同岗不同薪

多劳多得

价值交易

复合型岗位

一专多能总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。

PPV产值量化薪酬

PPV产值量化薪酬设计的三大原理：

多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。

一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的作用。

复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

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从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。

对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。

产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?

产值量化薪酬的设计步骤

良好步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。

第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。

第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。

第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。

第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。

第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。

第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。

第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。

附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！

某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？

以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：

这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

PPV实施之后发生哪些变化？

收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天较开心的事就是听到电话响。

顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。

现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促

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